問題診斷：對自身的發展階段和管理主題認識不足
??為了找到問題的根源，我們從企業發展階段、管理主題、人才激勵現狀、員工的工作性質等方面對S公司進行了系統診斷。分析結果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：一，S公司處在成長期，業務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有的對應關系；二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；三，加薪后，S公司沒有為員工規劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調整的時機和幅度。
??解決方案：以公司戰略為導向，對人才激勵進行系統規劃
??在系統診斷的基礎上，我們為S公司制定了針對性的人才激勵方案，其關鍵點如下：
??一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想，進行人才激勵宣導。激勵著眼于未來，致力于調控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業氛圍。人才激勵是為企業戰略服務的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業實施人才激勵的動機。考慮到S公司此次人才激勵的目的是推動公司的更快發展，故應該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想，進行了兩項宣導工作：
??一，從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析，幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向；二，對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。
??二步，以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果，結合員工的工作性質，將激勵對象分成了兩大類：
??一類為骨干員工，約占員工總數的30，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密，此類員工以長期激勵為主，根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定激勵額度，激勵力度較大；二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。
??三步，明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能，明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物滿足兩個主要條件：其一是與企業戰略目標存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結合S公司的戰略規劃目標（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標的物，運行規則如下：
??員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現程度而變動。考慮到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應關系，結合S公司的歷史財務數據，我們設定，銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據實際情況進行調整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導員工共同努力做大公司的銷售業績。
??四步，分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言，監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題，實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監控依然不可或缺。結合S公司的工作性質，從以下兩個方面強化對員工預期行為的監控：
??一，分階段實施激勵計劃。為防止一勞永逸的現象發生，激勵計劃分階段實施。即假設某激勵對象經評估后應在激勵期內獲得100萬（股權或現金），則一年計劃授予30萬，二年計劃授予30萬，三年計劃授予40萬。二，分等級兌現激勵成果。根據考核成績從高到低劃分成五個等級：良好、中等、合格、不合格，對應的兌現倍數依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實際兌現的收益也越多，而一旦發現某員工有嚴重損害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。
??作為弱勢群體的員工，在風險和收益的平衡方面，更多考慮的是風險。一般來說，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻給了所在的企業，為了拿薪水而養家糊口；一塊預留給了未來的企業，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預留的勞動努力越多，自然貢獻出來的也就越少。
??概而言之，激勵是為企業戰略服務的，但須同時兼顧“人性”的特點，成功的人才激勵應以調控員工的未來行為取向為主導，脫離中小企業發展階段和管理主題來實施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。